팀과 함께 성장하는 Engineering Manager의 역할

안녕하세요. 뱅크샐러드 UX Strategy 팀 Product Manager 이승민 입니다.

저는 2019년 11월부터 2021년 6월까지 Android, iOS, Web, QA 4개의 Frontend 플랫폼의 Engineering Manager를 맡았습니다. 매니저를 맡는동안 Frontend 팀은 15명에서 시작해 40명대까지 성장하였습니다. 1년 7개월간 변화가 많았던 팀을 매니징하면서 매니저로서 배우고 느낀 것들을 공유합니다.

1. Engineering Manager는 무슨 일을 하나요?

엔지니어들을 일, 팀 그리고 사람 3가지 관점으로 매니징합니다. 각 관점에서 어떤 일을 하는지, 그리고 중요하게 생각하는 포인트와 팁들을 말씀드리겠습니다.

1-a) Task Managing - 일 관리

여러 팀의 프로덕트 스펙을 개발 가능한 단계까지 리뷰합니다. Jira 티켓으로 여러 팀의 요청 업무를 파악하고 우선순위에 따라 적절한 담당자를 배정합니다. 팀원이 일을 진행하는 동안 실시간으로 팔로업하면서 Blocker를 제거합니다. 매니저는 일의 시작부터 끝까지 일련의 과정이 원활하도록 모든 팀원을 서포팅 합니다.

Task Managing

실시간 Task 파악 - 이메일을 활용

팀원이 5명만 넘어가도 무슨 일을 하는지 일일이 물어가며 파악하기 힘들어집니다. 그래서 Github, Jira 등의 업무 공간에서 이루어지는 팀원들의 모든 Action을 이메일로 받습니다. 업무시간 중 수시로 이메일을 체크하면서 이슈를 인지, 해결했다면 보관, 팔로업이 필요하면 남겨둡니다. 그리고 모든 메일을 보관하는 것을 목표로 태스크를 하나하나 처리합니다. 저는 이 방식으로 필요한 업무 팔로업을 빠지지 않고, 잊지 않고, 실시간으로 하고 있습니다.

이메일 보관 완료
이메일로 PR과 Jira 티켓을 파악하고, 처리하면 보관합니다

문제를 함께 해결한다 - Respect 주고받기

매니저의 중요한 덕목 중 하나는 팀원을 존중함과 동시에 존중(Respect)을 받는 것입니다. Respect를 주고받는 가장 쉬운 방법은 팀원의 문제를 함께 해결하는 것입니다. 매니저는 단순히 일을 넘기고 일정을 관리하는 사람이 아닙니다. 일을 파악하지 않고 넘기거나 팀원의 고충을 외면하는 매니저는 다른 팀과 상위 매니저의 요청을 전달하는 메신저 역할만 하고 있을 가능성이 높습니다.

매니저는 높은 실무 역량으로 팀원의 문제를 빠르게 파악하고, 같이 고민하고, 적절한 해결방법을 제시할 수 있어야 합니다. 팀원이 원하는 해결방법은 각자 다릅니다. 업무 디렉션을 원할 수도 있고, 다른 팀원을 원할 수도 있고, 의사결정을 원할 수도 있고, 페어 프로그래밍을 원할 수도 있습니다. 저는 실시간으로 모든 팀원의 Task를 파악하면서 여러 문제를 각각 적절한 방법으로 함께 해결하였습니다. 그리고 팀원들이 저를 매니저를 넘어 문제를 해결해줄 수 있는 동료로 보면서 안정감을 느꼈고 Respect를 주었습니다.

Blocker 제거
매니저는 가장 먼저 문제를 해결해줄 수 있는 역량 높은 동료가 되어야 합니다

이제 매니저로서 팀과 사람을 관리할 수 있는 출발점에 섰습니다.

1-b) Visioning - 팀 관리

팀원은 회사의 한정된 자원 내에서 자신의 성장 방향을 고민합니다. 매니저는 팀원이 팀에서 어떤 역할을 수행하며 얼마나 성장할 수 있는지 명확한 방향을 제공해야 합니다. 저는 명확한 팀 방향을 Vision이라 부릅니다. 좋은 Visioning은 팀원이 스스로 역할을 찾고 회사와 함께 성장하도록 이끕니다.

Vision은 팀이 중요하게 생각하는 가치를 담은 이해 가능한 짧은 문장으로 표현되어야 합니다. 팀원이 헷갈리지 않고 한 가치를 좇을 수 있도록, 내용을 번복하지 않고 주기적으로 공유해야 합니다. 저는 매니저가 되는 달에 2개의 Vision을 공유하였고, 지금은 1개 추가된 3개의 Vision 문구를 반기마다 공유하고 있습니다.

Vision
팀원이 명확한 방향으로 성장할 수 있도록 매니저가 지키고 싶은 팀의 Vision 선언하고 공유합니다

하지만 사람은 Vision만으로 움직이지 않습니다. 팀이 Vision을 실현하도록 행동시키는 힘은 평가 기준피드백에서 나옵니다.

평가 기준과 문화

팀원은 본능적으로 회사에서 본인의 가치를 높이는 행동을 취합니다. 회사에서 가치를 높이는 행동을 정의하는 것은 평가 기준입니다. 그래서 평가 기준은 팀의 Vision을 실현하는 행동 방향을 제시해야 합니다.

뱅크샐러드는 레벨 제도를 사용합니다. 레벨은 사전에 정의한 역량 기준을 기반으로 부여하며 연봉과 관련이 깊습니다. (실리콘벨리 레벨별 연봉정보) 레벨을 정의하는 역량 기준은 회사마다 다릅니다. (ex: Square Career Ladder, Dropbox Career Framework) 우리는 BACAS라는 기준을 사용하여 레벨을 판단하고 있습니다. BACAS는 Excellence of Outcomes, Data-Based Decision, Agility, Customer-Centric, Communication, Collaboration 6가지 핵심 역량에 대해 각 레벨이 행동하는 모습을 정의하고 있습니다.

BACAS
BACAS는 핵심 역량에 대해 각 Level이 행동하는 모습을 정의하였습니다

역량과 Vision이 녹아든 좋은 평가 기준은 팀원들의 반복적인 행동 양식을 만듭니다. 우리는 이것을 문화라고 부릅니다. 뱅크샐러드의 실험, BPL, 테크스펙, 테스트, 재택근무와 같은 것들이 Vision으로부터 평가 기준을 거쳐 만들어진 좋은 문화들 입니다.

피드백

Vision과 좋은 평가 기준만 있다면 팀이 한 방향으로 문화를 만들어갈까요? 아쉽게도 아직 아닙니다. 매니저는 팀이 바라는 기준을 자주, 구체적으로 전파해야 합니다. 저는 잦은 피드백을 통해 회사와 구성원의 방향을 맞추어 갑니다. 공식적인 부트캠프, 반기, 연말 평가 외에도 평소 업무를 진행하면서 필요한 피드백을 전달합니다.

Feedback

피드백은 크게 잘한 것을 잘했다고 말하는 것과 개선점을 말하는 것 2가지 종류가 있습니다. 잘한 것을 말하는 피드백은 고민이 적습니다. 하지만 개선점을 말할 때에는 자칫 의도가 잘못 전달되지 않도록, 추후 진짜 개선이 이루어질 수 있도록 여러 가지를 생각해야 합니다. 저는 다음과 같은 점들을 유의하고 피드백을 준비합니다.

  1. 구체적인 사례 기반으로 말합니다.
  2. 사람에 대해 말하지 않고 행동에 대해 말합니다.

안 좋은 예시: ‘길동 님은 팀원을 배려하는 자세가 부족한 것 같아요’
좋은 예시: ‘길동 님이 저번 회의에서 하신 이러이러한 발언은 팀원이 해온 것들에 대해 배려가 부족한 발언이었어요’

  1. 어떤 행동으로 개선되기를 기대하는지 명확히 합니다. 가능하면 Action Plan을 도출합니다.
  2. 피드백 내용에 대해, 그리고 피드백 전달방식에 대해 피드백 받고 Action Plan을 도출합니다.

팀의 기준을 전파하는 방식은 평가뿐이 아닙니다. 매니저와 팀원이 서로 자주 피드백을 주면서 원하는 모습을 맞추어야 합니다. 제품을 빠르게 만들고 고객으로부터 짧은 주기로 피드백을 받듯이, 팀원들과도 소통 주기가 짧을수록 팀은 더욱 한 방향으로 단단해집니다.

1-c) 1on1 - 사람 관리

Engineering Manager는 팀원의 성공 경험을 챙기는 사람입니다. 성공 경험을 만들기 위해서는 함께 문제를 해결하면서 일을 성공시킬 수 있도록 도움을 주어야 합니다. 하지만 가장 중요한 것은 팀원마다 다른 각자의 성공에 대한 생각을 듣는 것입니다. 우리는 같은 일을 하면서도 서로 바라보는 성장 방향이 다릅니다. 팀원 수만큼 존재하는 커리어 방향을 잘 만들기 위해서는 원하는 것을 구체적으로 물어보면서 기대치를 맞추어야 합니다.

People Managing

1on1은 팀원이 원하는 것을 듣고 매니저가 원하는 기대치를 전달하는 1:1 대화 자리입니다. 팀원은 1on1을 통해 커리어를 잘 만들기 위해 필요한 여러 고민을 매니저에게 공유하고 해결방법을 찾습니다. 예를 들어 다음과 같은 대화가 오갑니다.

이번에 맡은 업무의 난도가 높습니다. 다른 인원을 지원해줄 수 있나요?
저번 점심시간에 길동 님과 이야기해보니 요즘 힘들어하시더라고요. 대화를 나눠보시면 좋을 것 같아요.
어떻게 하면 개발자로서 더 성장할 수 있을까요? 또는 더 성과를 받을 수 있나요?
동료와 갈등이 있어 팀을 변경하고 싶습니다. 중재를 부탁드립니다.
나의 시장가치보다 연봉이 낮은 것 같습니다. 어떻게 생각하시나요?

비교적 쉬운 업무 고민부터 예민한 문제까지 많은 주제가 1on1에서 오갑니다. 이런 대화는 3명 이상의 자리에서 절대 나올 수 없습니다. 1on1은 매니저가 팀원을 관찰하고 매니징 전략을 생각할 수 있는 유일한 수단입니다. 그래서 주기적으로 해야 합니다.

저는 아쉽게도 40명에 달하는 모든 팀원을 주기적으로 1on1 하지는 못하고 있습니다. 뱅크샐러드 Frontend 팀은 플랫폼별 매니저가 팀원들과 1on1을 하고, 플랫폼 매니저가 저와 주기적으로 1on1 하면서 이슈를 전달받는 방식으로 운영하고 있습니다. 그리고 주 1~2명 정도 오래 대화를 못 했던 팀원에게 비정기적으로 1on1을 신청하면서 팀원들과도 최대한 만나려고 합니다.

1on1 잘하기

1on1을 주기적으로 한다고 해서 매니징이 가능해지는 것은 아닙니다. 잘 대화해야 합니다. 몇 가지 1on1의 주요 포인트를 공유합니다.

듣고 기억하기

1on1에서 가장 중요한 것은 잘 듣고 내용을 기억하는 것입니다. 고민을 해결하는 것은 그다음입니다. 권한이 있는 매니저가 내 상황을 인지하고 있다는 사실만으로도 팀원은 많은 안정감을 느낍니다. 이전 1on1 이야기 또는 진행하고 있는 업무 이야기로 팀원의 상황을 알고 있다는 신호를 자주 주면 좋습니다.

고민 말하기

사람은 완벽한 사람에게 고민을 터놓기 힘듭니다. 솔직한 교류를 위해서는 매니저 또한 고민을 공유해야 합니다. 매니저 또한 1on1을 통해 팀원에게 조언과 도움을 얻으면서, 팀원이 매니저의 중요한 고민에 기여했다는 보람을 느끼도록 합니다.

문제 해결하기

팀원의 상황을 잘 듣고 인지하였다면 움직여야 합니다. Action Plan을 1on1 자리에서 팀원과 함께 생각합니다. 이후 Action Plan의 진행 상황을 잘 되었든 아니든, 반드시 팀원에게 공유합니다. 1on1에서 이야기한 내용은 어떤 방향이든 변화가 일어난다는 신뢰를 쌓아나가는 것이 중요합니다.

저는 주로 다음과 같은 흐름으로 1on1을 진행합니다.

  1. 나누고 싶은 주제를 미리 생각합니다.
  2. 팀원의 상태와 고민을 묻습니다.
  3. 1on1은 팀원의 요구를 듣는 것이 매우 중요합니다. 말을 끊지 않고 듣습니다.
  4. 들은 고민으로부터 조언을 주거나, 해야 할 Action을 함께 도출합니다.
  5. 팀원에게 기대하는 것들을 전달합니다. 피드백의 형태가 될 수 있습니다.
  6. 도출된 Action을 1on1 이후 반드시 수행하고, 진행 상황을 공유합니다.

고민을 회피하지 않고 매니저의 생각을 공유하다 보면, 팀원이 매니저에게 먼저 1on1을 신청하기 시작합니다. 저는 이때부터 ‘문제를 함께 해결하는 동료’를 넘어 ‘커리어에 도움을 주는 멘토’로 성장했음을 느꼈습니다.

2. Manager는 어떻게 성장하나요?

Manager도 직원입니다. 매니저로서 팀원의 성공 경험을 챙겨야 하지만, 매니저 자신도 성공 경험을 만들어가야 합니다. 제가 생각하는 매니저의 성장 방향은 이렇습니다.

Growth

2-a) 팀원이 잘 성장하는 환경

팀원이 성과를 내며 잘 성장할 수 있는 환경을 만드는 것을 저의 성장으로 생각합니다. 신규 입사자에게 항상 ‘앞으로 있을 뱅크샐러드에서의 경험이 언젠가 더 높은 곳으로 갈 기반이 되었으면 좋겠다’고 말합니다. 팀원이 오랫동안 원하는 보상을 얻으며 성장할 수 있는 팀을 꾸린다면, Manager로서 최고의 성과라고 생각합니다. 잘 성장하는 환경을 만들기 위해 다음과 같은 고민을 합니다.

동기부여 하기 - 성장 방향 알려주기

회사의 업무를 주는 것이 아니라, 팀원이 원하는 기회를 회사의 업무에서 제공합니다. 비슷한 말이지만 관점이 다릅니다. 업무를 쳐내는 것이 아니라 매칭합니다. 성장 방향이 고려된 기회를 받은 팀원은 스스로 동기부여 합니다.

팀원이 원하는 적절한 업무가 없다면 현재 일로부터 어떤 성장을 할 수 있는지 방향을 조언합니다. 제일 안 좋은 커뮤니케이션은 ‘회사가 하고 싶은 것만 할 수는 없어’ ‘누군가는 해야 하는 일이야’ ‘다 이렇게 배우는 거야’ 권위로 누르는 것입니다. 일정 부분 현실에 대한 양해를 부탁할 수 있지만, 꼭 업무의 가치를 알려주며 동기부여 합니다.

동기부여가 모이면 팀은 스스로 성장하면서 성과를 내고, 회사를 성장시킵니다. 제품과 고객만 바라보는 것은 매니징이 아닙니다. 팀원이 회사보다 더 성장해 언젠가 새로운 기회를 찾을 수 있도록 개인화된 서포트를 하는 것, 팀원까지 보아야 매니징이라고 생각합니다.

생산성 올리기 - 프로세스 만들기

동기부여만 되었다고 신나게 일을 할 수 없습니다. 원활히 개발하기 위해서는 많은 협업과 절차가 필요합니다. 일하는 방식을 미리 고민하지 않는다면 업무가 툭툭 멈추는 느낌을 받을 것입니다. 매니저는 하고 싶은 개발에 집중할 수 있도록, Blocker가 나오지 않도록 프로세스를 끊임없이 만들고 개선해야 합니다.

협업 Blocker는 모호함에서 옵니다. ‘내가 결정해도 되나?’ ‘상대방의 의도가 무엇이지?’ ‘이 문서는 믿을 수 있는가?’ 업무와 관련 없는 고민으로 생각보다 많은 시간을 낭비합니다. 매니저는 명확함에 집착해야 합니다. 자주 발생하는 모호한 상황에서 어떻게 행동하면 좋을지 기준을 만들어야 합니다. 예를 들어, 신규입사자를 위한 온보딩 문서를 만들거나, 면접 기준을 만들거나, 코드리뷰 규칙을 만드는 등 여러 업무 단계에서의 기준을 세웁니다.

업무 Blocker는 반복적인 수동작업에서 옵니다. 가장 비싼 비용은 인건비입니다. 기계에 맡길 수 있는 일은 최대한 자동화해야 합니다. 예를 들어, PR을 올리면 Jira 티켓이 자동으로 업데이트되거나, Comment만으로 배포를 할 수 있거나, 슬랙 채널에 신규인원이 들어오면 필요한 권한을 자동으로 요청하거나 등 사람 손이 필요한 절차를 자동화하여 실행 비용을 낮춥니다. 우리는 개발자입니다. 제품이 아닌 일상에서도 임팩트를 만들 수 있습니다.

automation
곳곳에서 자동화 도구를 갖추어 사람이 필요한 비용을 줄입니다

우리는 반드시 더 잘 일할 수 있습니다. 일하는 방식과 환경을 계속 개선합니다.

다른 매니저와 많이 대화하자

매니저는 팀원뿐만 아니라 다른 팀 매니저, 그리고 상위 매니저와도 많이 대화해야 합니다. 팀원만 보아서는 팀원의 성공 경험을 만들 수 없습니다.

다른 팀 매니저들과 1on1을 주기적으로 가지며 대화를 나눕니다. 다른 팀의 고민을 들으면서 문제를 사전에 발견하고, 가치를 창출할 수 있는 협업 기회를 찾습니다. 능동적인 팀 간 협업은 제품을 발전시키고, 생산성을 올려줍니다. 그리고 팀원이 원하는 성장 기회를 더 많이 만들 수 있습니다.

상위 매니저와도 주 단위로 1on1을 하며 고민을 공유합니다. 고민에 대해 어떻게 할지 최대한 판단까지 공유합니다. 상황에 놓이지 않고 말을 통해 파악해야 하는 상위 매니저에게는 내 근거와 판단 위에서 의견을 구해야 좋은 피드백을 얻습니다. 주관을 바탕으로 상위 매니저와 지속해서 방향을 맞추어야 회사의 Vision을 팀원들에게 명확하게 전파할 수 있습니다.

2-b) 팀원의 성공 경험과 함께 성장해있는 자신 발견하기

다양한 업무로부터 팀원마다 동기 부여할 점을 찾고, 프로세스를 통해 생산성을 올리고, 여러 팀과의 협업을 주도하고, 상위 매니저와 피드백을 주고받으며 방향을 맞추었나요? 그렇다면 어떤 업무에서도 스스로 동기 부여할 수 있고, 반복되는 영역을 찾아 프로세스를 만들고, 회사의 분절된 부분을 협업으로 연결하고, 로드맵을 그릴 수 있는 매니저는 엄청난 역량 성장을 이루었을 것입니다.

구성원의 성공 경험을 서포트 하다 보면 생각보다 다양한 업무를 해내야 합니다. 팀을 성공으로 이끄는 과정은 매니저에게 성장을 강제합니다. 쏟아지는 경험 속에서 팀원에게 동기부여 하듯이, 스스로에게도 방향을 조언하며 하나씩 해내다 보면 어느새 저만치 성장해있는 자신을 발견할 수 있습니다.

매니저도 팀원들과 함께 성장해야 하는 구성원 중 한 명 입니다. 자신의 성장 Vision을 잃지 말아야 합니다. 팀원은 멈춰있는 리더를 따르지 않습니다.

3. 번아웃 없이 Manager 오래 하기

매니저는 번아웃이 오기 쉽습니다. 일이 많거나, 사람 관계가 어렵거나, 위아래로 치이거나 지치는 이유는 사람마다 다릅니다. 저의 관점에서 번아웃이 오는 상황과 예방하는 팁을 공유합니다.

3-a) 솔직한 커뮤니케이션

매니저는 이해관계의 중심에 있습니다. 하나의 업무를 여러 팀원이 원하거나, 팀원이 원하는 방향을 회사에서 원하지 않거나, 여러 팀에서 도움을 요청하지만 1개만 가능하다거나 등 한정된 기회 안에서 의사결정을 강요받습니다. 그리고 기회를 받지 못한 누군가로부터 원망을 받는 자리입니다. 팀원들로부터 응원보다 원망이 많아지기 시작하면 번아웃이 올 수 있습니다. 저의 답은 정면돌파입니다.

의사결정의 이유를 최대한 있는 그대로 전달합니다. 팀원의 바람과 다른 답을 주는 순간은 언제나 어렵습니다. 하지만 어색한 순간이 불편해 직설적인 피드백을 피하거나, 이유를 설명하지 않고 결정만 전달한다면 반드시 더 큰 갈등으로 돌아옵니다. 의사결정에 대한 명확한 기준을 솔직하게 전달해야 팀원도 납득하고 함께 발전적으로 움직일 수 있습니다.

생각하는 그대로를 전달하면 커뮤니케이션이 쉬워집니다. 표현을 포장하기 위해 고민했던 시간을, 생각을 더 명확히 하는 시간으로 활용할 수 있습니다. 많은 고민으로 단단해진 기준은 팀원에게 자신 있게 피드백을 줄 수 있는 재료가 됩니다. 솔직한 피드백과 명확한 기준이 선순환을 이루어 팀원들의 성장을 끌어내면, 팀 전체가 성장합니다.

communication

안 그래도 매니저는 어렵습니다. 커뮤니케이션까지 스스로 어렵게 만들지 않아야 오래 일할 수 있습니다.

3-b) 스트레스를 관리하자 - 체력, 회복, 회피

아무리 솔직하게 커뮤니케이션을 하더라도 모든 일이 마음대로 흘러갈 수는 없습니다. 사람을 관리하는 것은 불확실성이 높습니다. 예측하기 힘든 상황들은 매니저를 힘들게 합니다. 자연스레 쌓이는 스트레스를 잘 관리하는 것은 오래가기 위한 매니저의 중요한 역량입니다.

저는 스트레스를 관리하는 역량을 체력, 회복력 그리고 회피력 3가지로 구분합니다. 체력은 강도 높은 업무를 연속적으로 버틸 수 있는 한계치입니다. 체력은 왕도 없이 꾸준히 운동해야 합니다. 몸이 튼튼해야 마음도 여유가 생깁니다. 저는 체력보다 회복과 회피에 자신이 있습니다.

회복력은 다시 업무에 집중할 수 있도록 소모한 체력을 빠르게 채우는 힘입니다. 저는 다양한 취미생활로 스트레스를 빠르게 잊습니다. 복잡한 고민을 하다가도 퇴근길에 롤 강의 영상을 보고, 주말에 애니메이션을 보고, (코로나가 없던 시절에는) 2개월에 한 번 정도는 여행과 페스티벌을 다녀오며 생각을 환기하였습니다. 매니징보다 불확실성이 적은 개발을 하면서 힐링 받기도 합니다. 개발은 시간을 쏟으면 확실한 결과물이 나오니 꽤 즐거운 작업입니다. 일이 아닌 순수한 즐거움을 쫓는 취미는 일을 오랫동안 안정적으로 할 수 있는 원동력입니다.

hobby
순수한 즐거움을 쫓는 취미생활은 정신건강에 이롭습니다

회피력은 스트레스를 받지 않는(피하는) 역량입니다. 회피력이 높으면 체력을 필요한 곳에만 소모할 수 있습니다. 저는 고민을 시작할 때 내가 제어할 수 있는 영역을 빠르게 찾습니다. 그리고 제어할 수 없는 영역과, 그로 인한 결과에 대해 생각하지 않으려고 합니다. 할 수 있는 일들로 원하는 결과를 만드는 데 집중합니다. 외부 요인으로부터 스스로 스트레스를 만들지 않아야 오히려 외부요인까지 바꿀 힘을 유지할 수 있습니다.

마무리

리드는 ‘변화를 만드는 사람’ 매니저는 ‘변화를 정착시키는 사람’으로 생각합니다. 변화는 모든 팀원이 만듭니다. 따라서 모든 팀원이 리드입니다. 하지만 변화만 일어나서는 임팩트를 유지할 수 없습니다. 꾸준히 성장하기 위해서는 변화 속에서도 안정을 만드는 몇 명의 매니저가, 관리자가 필요합니다.

높은 업무 역량으로 존중을 벌며, 팀의 방향성을 설정하고, 1on1을 통해 팀원마다 개인화된 동기부여를 하면서, 자신 또한 동력을 잃지 않고 성장해야 합니다. 매니저는 힘들고 어렵습니다. 하지만 좋은 매니징은 구성원을 행복하게 만들고 제품을 성공으로 이끕니다. 저는 성장하는 뱅크샐러드를 Manager로써 기여할 수 있음에 자부심이 있습니다.


매니저 1명당 5~6명의 팀원이 적절하다고 합니다. 뱅크샐러드는 매니저가 더 필요합니다. 구성원의 성공을 함께하고, 제품의 성공을 끌어내는 훌륭한 매니저분들께서 이 글을 읽고 뱅크샐러드에서 함께하기를 기대합니다. 감사합니다.

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